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HRBP工作的界面很可能会遇到这样的情况：  

△ 回避你

业务部门要开会了，你刚踏进会议室，业务leader对你说：“这是我们的内部会议，请你回避……”

△ 吐槽你

听说公司人力资源又出了一个新规定，某业务leader抱怨：“人力资源又搞什么幺蛾子，你们就是爱折腾……”

△ 怀疑你

你和业务部的同事讨论问题，有了不同意见，他们突然来一句：“你到搞什么搞啊，我们才是专业的，别在这儿指手画脚……”

这些让你委屈、沮丧、尴尬场景背后都是一个问题：信任度不够。

心理学上说人际信任的经验是由个人价值观、态度、心情及情绪、个人魅力交互作用的结果，是一组心理活动的产物，是个抽象的概念。

但是很多管理学专家把这个抽象的概念用公式表示出来了。

麦肯锡的信任公式

信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向

可靠性

可靠性就是你做事情的靠谱程度，和事情的大小复杂程度没有关系。

每次你拍胸脯答应业务leader的事情真的做到了吗？举个例子，员工最近工作情绪不对，业务leader希望你去了解一下安抚好，你满口答应但是行动上及时落实了吗？

信任的建立很难，但是毁掉信任很简单——只要你一次言而无信言出不践行就足够毁掉之前所有为信任做的努力！

腾讯的HR跟我们分享过HR要从follower到owner。腾讯HR说，HRBP没有领导，你就是你的leader，你的owner，你要从传统HR的follower角色跳出来，主动去搞定HR日常问题，如果遇到问题你就后退，毫不靠谱，业务部门怎么信任你呢？

资质能力

资质能力可以大体分为两类，一类是专业能力，一类是可以理解为比较普遍的工作能力和方法。

HR的专业能力大部分指的是HR的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，只要想学并且肯花时间去学，都可以掌握。

但在这里，我们所说的HR专业能力不仅仅限于知识和技能层面，更多的还得切切实实为业务部门服务，真正帮助业务部门的发展，HRBP应该站在对业务的理解的基础上，并且能够与业务联系起来，要不然HR有再多绝技，最终也将一无是处。

亲近程度

亲近程度最为简单，就是你和你要取得信任的对象亲近。如果你对某人总是敬而远之，和对方的人际距离太远，心里隔阂太大，那么，不管你能力多强，别人都难以真正信赖和认可你。

要取得别人的信任，就要和别人保持亲近，相互多了解，站在同一条战线。当然，这也是个过程，需要时间。

阿里政委说信任于了解，了解是要通过频繁接触碰撞出来的。阿里政委非常关注员工的工作和生活，对他们的了解从工作渗透到了生活。

工作中，阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音。

政委还会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。

阿里政委会随时找员工访谈，平时有50-60%的时间在和员工访谈，传统的企业里，HR都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才找员工谈，而阿里政委几乎每天都会和员工各种聊。

自我取向

自我取向在这个公式中是一个分母，与信任程度呈反比，说白了就是太自我而不考虑别人的人很难将得到别人的信任。

HRBP应该做到眼里有业务部门，心里也有他们，在和他们面对面坐着的时候，要好好想想他们的想法是什么，他们有什么需要，眼前的这个人是不是需要休息是不是干劲不足需求一些适当的激励等等。如果能考虑到这种程度，那么你自然就达到心中无我了，别人就会发现和你相处是一件很愉快的事情。

为什么需要你站在别人的角度思考问题？因为只有这样，你才会有跟他们合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。

阿里内部流传着一种方法叫“揪头发”，揪头发就是把自己拔高到老板的位子考虑问题，不只是坐井观天，站在自己。

有时候你会不理解老板的意思，“揪头发”就是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。

腾讯HR说，HR要具备产品思维，就是你所做的HR工作必须有明确的客户，HR服务持续优化，注重客户的需求和用户体验，这样你才能跟业务部门和员工对话，完成更多HR工作的交付。这也是忽略工作中的自我放大别人的一种。

考弗曼的信任公式

信任=安全感+归属感+自信心

克里斯蒂娜.考弗曼的《团队核能》一书中提到的一个员工公式：安全感+归属感+自信心=信任。

这个公式也比较好理解，组成信任公式的三个要素缺一不可——

安全感：能鼓励员工承担责任和压力

归属感：团队里每位成员都不轻松，可以试着创造“我们都是一样的，我们会一起成长”的体验

自信心：让员工或leader有“你对于团队来说至关重要”这个认知，多展现对成员所作贡献的认可和肯定。

安全感

安全感是一种感觉、一种心理，是来自一方的表现所带给另一方的感觉;是一种让人可以放心、可以舒心、可以依靠、可以相信中等方面表现带来的。

2016年4月，北京市一名骑三轮送货车的顺丰快递员，在派送过程中与一辆黑色京B牌照小轿车发生轻微碰撞。黑色轿车驾驶员(中年男子)下车后连抽快递员耳光，并破口大骂，甚是猖狂。

顺丰总裁王卫在朋友圈公开维护被打快递小哥，怒言：“如果这事不追究到底，我不再配做顺丰总裁！” 最终，打人者因涉嫌寻衅滋事被依法处以行政拘留10天处理，更令人感动的是被打的那位小哥成为顺丰上市的敲钟嘉宾之一！试问这样的企业里员工怎么会没有安全感？！

安全感对于员工来说很重要，每个人都希望在相对有安全感的环境下工作，HRBP和业务部门接触中，怎么给他们安全感呢？

小编认为HRBP能给业务部门的安全感就是遇到问题不退缩，能挑起大旗陪他们大干一场！

归属感

归属感是指个人自己感觉到被别人或被团体认可与接纳时的一种感受。

一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。

心理学家对归属感问题进行了大量研究, 现在认为,缺乏归属感的人会对自己从事的工作缺乏激情,责任感不强。  

每个人都害怕孤独和寂寞,希望自己归属于某一个或多个群体,如有家庭,有工作单位,希望加入某个协会、某个团体,这样可以从中得到温暖,获得帮助和爱,从而消除或减少孤独。

自信

让员工感受到自己的重要性每个人都渴望自己所从事的事情得到别人的认可与肯定，员工也不例外，他们希望得到对他们工作的认可，千万别让员工成为被人遗忘的角落。

身为管理者，如果想让员工充分发挥其潜能，必须让员工感觉到他是企业不可缺少的一分子如果企业管理者不能重视每一个员工，让员工感到自己没有被重视，在这个团队里可有可无，没有发挥自己才能的天地，那么，员工便不会把工作作为自己的事业去奋斗。

陈祖鑫老师眼里的信任公式

 信任度=亲密度×可信度

信任度，就是建立信任，必须有亲密接触和可靠人品做基础。

亲密度

接触度是形成亲密度的前提，同事之间不一定能做朋友，多点高频接触和在一起工作时间长也不一定就能建立真正的信任，但信任关系必定要建立除了同事关系之外的非利益关系，比如有一些共同的爱好。

接触度=接触面×接触频度+接触深度

接触度，简单的说，就是你跟业务部门的建立关联的程度。谈信任，总得先接触。

接触面：你都采取什么样渠道和方法去接触业务和了解业务，除了正式的工作场景的接触，有没有一些非正式的沟通手段？

接触频度：一个周期内，你多长时间跟他们一起碰面交流，除了HR本职工作，你每天每周跟他们接触频次有多少，比如业务人员的常用通讯名录，你能否排在前列？

接触深度：俗话说，没有一起扛过枪一起站过岗的不叫战友，HRBP若从未跟业务人员一起跑过市场见过客户，没有足够深入他们工作场景，业务人员怎么可能掏心窝跟你讲真话。

可信度

HRBP角色是来帮助业务成长的，而不是给业务部门找麻烦的，只有你做事的专业程度才能让人真正的尊重。同时，如果你为人的善良磊落刚正不阿则让人真正的敬仰。

可信度=做事专业度*做人靠谱度

可信度，简单的说，得让人觉得你靠谱的。通过接触，大家认识你了同时，还得通过你的为人处世，判断你是不是可信的。

做事专业度：HRBP是公司派驻到业务部门的人力资源专家，你就要会用专业的人力资源方法和经验去解决业务部门的棘手问题。

做人靠谱度：HRBP在很多公司被称为“政委”，就是说你三观要正，比如公司倡议的价值观和高压线都需要你去捍卫的，以身作则是唯一的方法，平时为人也要保持一致性，不装不端不作。

信任公式就像一把万能钥匙，打开了你和业务leader、业务团队之间的大门，从这些公式中，其实不难发现，和业务部门建立信任最客观的因素就是你的专业度，你有多专业就代表你有多大的话语权！

其次就是你和业务部门的接触度，是时候放下你的高冷范儿，和业务部门打成一片了！