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“招人”与“招到人”之间你还差了一项有效提问

2018-07-28 阅读次数: 2783

一、精确提问，获取关键行为信息

说行为面试，肯定会提到STAR原则，那是不是候选人能够按照STAR原则来回答问题就特别好呢？我觉得答案是未必的。

记得有一期《职来职往》上，某位求职者就是直接运用STAR法回答了嘉宾的提问，但很难说是否经过系统的面试培训。同样，如果最近几年有过校园招聘经历的小伙伴，或许也能发现，现在的应届生对面试流程和方法非常熟悉，所以，对于STAR法，我认为要用，而关键点是在于通过STAR法获得关键信息，而不只是停留在候选人回答的浅层信息，我们俗称，挖掘深层的关键信息。
比如以下追问方式：
候选人：当时我尽了最大努力超额完成了年度招商目标。
追问1：能否说下你到底做了哪些努力？
追问2：请问你的年度招商目标是多少？具体完成多少？
这些追问并不是让候选人一次就完成所有的回答，而是需要层层剥茧式，让候选人努力回忆过去的行为细节，最终形成一个完整的STAR。但这个过程中，我们要注意，通常，招聘官对候选人应当采用引导式的提问方式，而不是进行暗示或诱导候选人回答某些问题。
同样以刚才那个问题为例：
候选人：当时我尽了最大努力超额完成了年度招商目标。
错误的追问1：你到底做了哪些事情，比如是不是在入驻条件上有所优惠，还是跟乙方供应商达成了其他条件，你跟我说一下。
错误的追问2：你招商目标是多少？是签约率还是入驻率？按照当时你项目的体量、定位和地段，我估计第一年招商入驻率能做到75%就很好了，差不多吧？我说的对不对？
很明显，错误的提问方式和招聘官不专业的自问自答，只会让候选人更了解招聘官想听怎样的标准答案，反而对招聘官获取关键信息产生了误导。

那，我们如何才能真正做到强有力的追问技巧呢。其实，真正的强有力并不是刨根问底式的将所有的行为信息进行还原，可能很多人会问STAR面试法不就是还原过去的行为嘛？

笔者的经验是，对于基础岗位而言，STAR面试法的作用是有限的，因为工作内容相对简单，收集信息过于稀少，而对于中高层岗位而言，如果完全运用STAR面试法，则收集的信息可能过于庞大（比如考察高层的战略决策能力），因此，在有限的时间内我们收集的只是我们需要的关键信息（如结合领导层胜任力模型），从而做出有针对性的事实判断。我们按照STAR模型来说，以下这些问题，可以作为关键信息，通过面试获取：

S（SITUATION）背景
候选人实施任务的背景情况
问题1：你能描述一下当时是怎样的任务背景吗？
问题2：你能描述一下任务背景产生的原因吗？
问题3：这个任务景对你的影响是什么呢？
问题4：这个任务背景里，哪些因素是你首要考虑的？

T（TASK）任务
候选人任务的具体内容
问题1：当时你接到任务的时候是如何考虑的？
问题2：你当时的任务目标是什么？
问题3：你对任务目标的合理性是如何判断的？
问题4：接到任务的时候，你是如何思考的？
问题5：哪些因素，对你制定任务目标起到了关键作用？
问题6：你在任务中扮演怎样的角色？

A（ACTION）行动
候选人为了完成这些任务所采取的行动
问题1：当时你采取了哪些行动？
问题2：在执行过程中，是否与预期产生了偏差？
问题3：偏差是如何产生的？（或，你是如何避免偏差产生的？）
问题4：行动过程中，你觉得哪些事情对完成目标是最有作用的？
问题5：行动过程中你是如何应对突发事件的？

R（RESULT）结果
候选人在采取了行动之后的行为结果
问题1：任务最终结果是怎样的？
问题2：这个结果，你觉得是最完美的么？
问题3：任务过程中，有哪些遗憾的地方？
问题4：如果给你机会再做一次，你觉得哪些地方可以改善？
问题5：你觉得你对任务完成最大的贡献是什么？
问题6：你的领导是如何评价这次任务的？
问题7：任务的完成对业务有哪些影响？

当然，这个是一系列的问题组成才能挖到深层的隐藏信息，作为招聘管理者对于存疑的问题必须紧追不放才能去伪存真，才能真正对候选人有较为全面的了解，得出正确的判断。

二、强有力的追问，挖掘深层信息

之前的文章我有提到候选人在回答问题时，往往会出现“五星”行为描述，分别是：模糊性描述、观点性描述、假设性描述、理论性描述和评论性描述。作为招聘官，我们首先判断其描述的行为是否能获取足够的关键信息，如果不是，则继续判断到底是属于不完整的行为事例还是虚构的行为事例，灵活采用追问技巧来发掘真实信息。

模糊性描述典型追问技巧：
例句：当时我正在巡视地下车库，突然发现有两个人影鬼鬼祟祟的在车库里游荡，我就跟领班汇报了，最终发现虚惊一场，是业主车钥匙在找。
判断：这个情况比较常见，可能是真实案例，但是行动方面表述的还不够详细。
追问：当时你是怎么想的，汇报后你是否采取了其他行动，能做进一步的描述么？

观点性描述典型追问技巧：
例句：我认为作为领导者，最重要的就是要有带领团队的人格魅力，这是构建和谐团队最基础的保证，没有这个，团队就会像散沙一样。
判断：可能是虚构的行为事例，要求候选人做详细说明。
追问：您能就如何作为团队领导者角色这个观点，谈一下过去您具体在哪些方面采取过行动？是在怎样的情况下促使您选择这么做？取得了怎样的结果？

假设性描述典型追问技巧：
例句：假如当时招聘预算能再多一点的话，我相信一定可以有更多的招聘渠道，这样就可以找到更优秀的候选人。
判断：可能是个不完整的行为事例，但可以考量候选人是否具有反思能力与责任感，值得探究。
追问：您当时招聘预算是多少？您是怎么分配使用的？当时使用了哪些招聘渠道？使用效果如何？您是怎么对渠道进行评估的？

理论性描述典型追问技巧：
例句：对员工来说，无论是奖励还是惩罚都必须是及时的，因为只有这样才能让员工知道什么是公司鼓励的，什么是公司禁止的。
判断：候选人根本没有行为展现，但如果需要考量团队管理能力，可以有追问的必要。否则，也可放弃追问，换其他话题。
提问：您可以举一个您具体处理过的案例来论证这个观点么？

评论性描述典型追问技巧：
例句：我的优点是具有良好的团队协作精神，能够坚持原则，具有良好的学习能力。
判断：典型的不完整的行为案例，可以针对具体能力进行追问。
提问：您能举例说明在您之前的职业（实习）经历中，是如何进行团队协作的么？

三、避免陷入追问的误区与陷阱

强有力的追问并不能让招聘面试官在整个过程中都能不断的发掘关键信息，正确的灵活运用追问技巧才是核心，但如果追问的不恰当，反而容易让候选人因为招聘管理者的不专业而出现“五星”行为描述，因此，招聘必须正确运用而避免陷入误区与陷阱。

1、对某个问题仍存在疑惑的时候，跟进一个问题；
2、避免使用假设性问题，而关注候选人过去行为；
3、避免使用具有暗示性提问引导候选人进行回答；
4、避免使用具有明显倾向性的提问；
5、避免使用已经具有明显或引导性的提问；
6、避免在面试过程中使用理论化陈述；

四、关于涉及胜任力模型的面试建议

这里不得不提一下胜任力模型。很多企业目前都在做胜任力模型，其中胜任力模型应用之一就是用于结构化面试。在应用STAR面试法的情况下，配合胜任力模型可能会取得更好的效果，但是前提是招聘管理者应当经过专业的面试培训。因为一旦候选人的描述符合“假星”描述，招聘管理者就必须及时进行追问，取得完整的信息。

当然，另一方面，胜任力模型不是STAR面试的必备条件，没有建立胜任力模型的企业，招聘管理者可以考虑在面试前与用人部门负责人沟通该岗位的关键胜任能力或胜任行为/经验，以便于在面试过程中对候选人进行有针对性的考察。





来源：互联网

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